Kurt Ekert, presidente y CEO de Carlson Wagonlit Travel

Kurt Ekert, presidente y CEO de Carlson Wagonlit Travel

380

“Nuestra estrategia persigue el cambio en el comportamiento del consumidor de viajes de negocios que se dará en los próximos dos o tres años”

kurt ekert
Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on PinterestPrint this page
Tras la revolución en el turismo de ocio, el principal responsable de CWT anuncia que ha llegado el momento de revolucionar el ‘business travel’. Conceptos como conectividad, seguridad o el equilibrio entre gasto y productividad son la clave.

Por: Álex Vicente. Fotos: Manuel Braun

Para Carlson Wagonlit Travel (CWT), uno de los gigantes del viaje de negocios, este es un tiempo de transiciones. Cuando Kurt Ekert tomó las riendas del grupo a mediados de 2016, lo hizo con varios objetivos estratégicos: acelerar la migración digital en un ámbito todavía muy ligado a las transacciones offline, mejorar la experiencia del consumidor –a través del desarrollo de su aplicación móvil– y reforzar las relaciones con sus proveedores. Su misión era renovar la empresa para reposicionar a CWT en el mercado global. Ekert, procedente de Travelport, también trabajó para Continental Airlines y fue militar del ejército estadounidense durante cuatro años. Desde 2016 es miembro del Consejo Consultivo del Departamento de Comercio y Turismo del Gobierno de EE UU. Divide su tiempo entre las sedes de CWT de Mineápolis y París, donde tuvo lugar esta entrevista.

Acaba de cumplir un año al frente de CWT. ¿Qué ha hecho en estos primeros 12 meses en el cargo?
Lo que más me atrajo de CWT fue la calidad de su servicio y su posicionamiento en el mercado. Y, a la vez, me pareció que no le vendría mal una renovación. Vi una oportunidad de transformar esta empresa tradicional de gestión de viajes en una de tipo digital. En este último año hemos lanzado una nueva estrategia y reorganizado la compañía, superando los feudos tradicionales para obtener una organización más funcional. Hemos renovado el liderazgo interno y nos esforzamos en convertirnos en una compañía más innovadora y más orientada al rendimiento.

Vi una oportunidad de transformar esta empresa tradicional de gestión de viajes en una digital

Hace una década, su predecesor en el cargo, Douglas Anderson, aseguró que el futuro de los viajes de negocios estaba íntimamente ligado a la evolución de la tecnología. Diez años después, ¿cuál es su diagnóstico?
Internet, los móviles y las redes sociales han alterado las expectativas de cualquier viajero a la hora de adquirir un viaje. En 10 años se ha producido un cambio generacional gigantesco en el comportamiento del consumidor, que ha sido más lento para los viajes de negocios pero del que, en los próximos dos o tres años, vamos a presenciar una aceleración importante también en ese campo. Hoy nos encontramos ante la posibilidad y la necesidad de hacer que evolucione. Ese es el cambio principal que persigue nuestra nueva estrategia.

LAS EMPRESAS ANTE SUS POLÍTICAS DE VIAJES
“El usuario corporativo también está acostumbrado a viajar por su cuenta. Tenemos que proporcionarle la misma experiencia que obtiene cuando no viaja por trabajo”, expone Ekert al ser preguntado sobre los principales retos para las empresas respecto a sus políticas de viajes.
“Por ejemplo, la transparencia, el uso de los datos para mejorar su experiencia o una mayor disponibilidad de contenidos. Para una compañía, el coste siempre es un aspecto fundamental y tenemos que contribuir a hacerles ahorrar dinero, pero economizar obligando a los empleados a viajar de manera incómoda no puede ser la solución. Hay que equilibrar el coste y la productividad”. A este respecto, Ekert insiste en la seguridad: “El bien más preciado para una empresa es su trabajador, y saber que tu equipo se siente seguro es una responsabilidad primordial. La seguridad es el desafío número uno para nosotros, como lo debe ser para un travel manager o para un director general”.
Para Ekert, “cada desplazamiento debe ser visto como una inversión en la compañía. El control de gastos es importante, pero también debe serlo la productividad”.

¿Qué proyección hace para los próximos años? ¿Se encuentra el sector en una situación estable?
El sector global de los viajes es una de las mayores industrias de servicios en el mundo. Supone más de seis billones de dólares en total, un 10% del PIB global y un 10% del empleo mundial. Solo la industria de los viajes de negocios suma un 1,2%-1,3% del PIB global. Si analizamos la evolución en los últimos 20 años, observaremos que no ha dejado de crecer, pese a los atentados del 11-S o a la recesión global de 2008, que supusieron una disrupción importante. Pese a todo, el ritmo de crecimiento ha sido de un 4% o un 5% anual de media. En los próximos años podemos esperar un desarrollo similar. Es una industria enorme, que ha crecido especialmente en los nuevos mercados, y algo menos en Europa y EE UU, pero que sigue siendo robusta y exhibiendo un buen estado de salud.

Cuando hizo público el volumen de ventas de 2016, destacó que su estrategia consiste en crear una oferta imbatible y aportar cada vez mayor valor a sus clientes y socios. ¿Qué aspectos definen esa oferta?
Precisamente, una de las cosas que más han cambiado en los últimos cuatro o cinco años es la preocupación por la seguridad del viajero. CWT tiene un acuerdo con International SOS, la mayor aseguradora médica y de viajes del mundo, para proporcionar un servicio líder que abarque desde los preparativos del viaje hasta los imprevistos que puedan suceder sobre el terreno. Por otra parte, una de las cosas que CWT sabe hacer bien es conciliar la preocupación por el gasto con la efectividad y la productividad. Debemos interrelacionarnos todavía más con el usuario durante su viaje para saber qué opina. Respecto a los hoteles, hemos integrado la conectividad. Booking.com, líder en el sector, está disponible desde todos los puntos de venta y habrá más iniciativas parecidas en términos de integración. Por último, el big data es otra cuenta pendiente. Vamos a utilizar los datos para mejorar la experiencia del usuario.

En este último sentido, su nueva estrategia digital 3.0 aspira a adelantarse al futuro mediante la innovación tecnológica. Por ejemplo, además del ‘ big data’ quieren introducir la inteligencia artificial o los ‘chatbots’. ¿Cuáles son sus objetivos en este campo?
No vamos a inventar nada nuevo, sino a aplicar cosas que se han hecho en industrias más innovadoras. Queremos ayudar a las compañías a incrementar su eficacia y contribuir a una mejor experiencia para el viajero. Por ejemplo, si vas a volar a Moscú con compañeros de trabajo, te propondremos el hotel en el que ellos se vayan a quedar, junto con la valoración que le hayas dado tú y los demás usuarios. Se trata de usar mejor la tecnología en el proceso de compra, combinando el uso de datos de tu historial y, tal vez, de las redes sociales.

¿Qué valoración hace de los resultados de CWT España en el pasado ejercicio? ¿Cuáles son sus objetivos en términos de competitividad y facturación?
En España somos uno de los actores más destacados, pero nuestro crecimiento ha sido más lento de lo que nos hubiera gustado. En los últimos años, el desarrollo del área de eventos ha sido mayor que el del resto de ámbitos comparativamente. Nos gustaría mejorar nuestra posición y nuestra tasa de crecimiento en su país, donde el consumo online es muy alto para el usuario general, pero muy bajo en el área del viaje de negocios. El crecimiento será natural e inherente a esa mejora.

Pincha en la imagen si quieres ampliarla.
Pincha en la imagen si quieres ampliarla.

¿Qué determina el grado de fidelización de los clientes?
Interactuamos con tres grupos distintos: el cliente, al que suele representar el travel manager; los proveedores, como hoteles y aerolíneas; y el viajero en sí. Cada día tenemos que despertarnos y buscar maneras de sorprender, de satisfacer o incluso exceder las expectativas de estos tres grupos. Queremos que el viajero se beneficie de la misma transparencia que en un desplazamiento privado. Pero, a la vez, debe entender que también estamos satisfaciendo las necesidades de su compañía. En el caso de los proveedores, lo considero un proceso simbiótico: les proporcionamos el mayor tráfico de clientes en el mundo y ellos nos lo pagan ofreciéndoles un gran servicio. La propuesta de valor debe ser tangible para cada viajero cada día. Frente a las posibilidades de las redes sociales y la naturaleza viral de nuestros intercambios, cada interacción con el viajero debe ser correcta o, por lo menos, lo más correcta posible.

¿Cómo evolucionarán los viajes de negocios en los próximos cinco años en cuanto a cuestiones como la seguridad, la sostenibilidad y los destinos?
Los riesgos de seguridad no van a desaparecer porque son inherentes al mundo en el que vivimos. Lo que podemos hacer es proporcionar una mayor visibilidad respecto a esos riesgos y un seguimiento estricto de la situación de los viajeros. Si sucede algo durante el viaje, ya sea un terremoto o un atentado terrorista, debemos comprometernos a sacar al viajero del lugar y trabajar de forma proactiva con él. El campo de los eventos es diferente. Creo que las compañías escogerán, cada vez más, destinos que supongan menos riesgos, relativamente hablando, y más prácticas sostenibles para los negocios. Las ciudades y los países competirán de forma más vigorosa que en el pasado por obtener la organización de esos eventos, ya que suelen ser muy lucrativos para el destino elegido.

Nos gustaría mejorar nuestra posición en España, donde el consumo ‘online’ es muy bajo en el área de los viajes de negocios

¿Qué tipo de áreas geográficas saldrán ganando?
Los eventos se seguirán organizando por todo el mundo desarrollado. En Latinoamérica, el sudeste asiático o partes de Oriente Medio, la calidad de los hoteles y una accesibilidad aérea cada vez mayor los convertirán en destinos más deseables, pero no sé quiénes serán los ganadores. No creo que haya un lugar mejor que otro, pero sí pienso que habrá más competencia. Entre otras cosas porque, en los últimos años, ha habido un crecimiento de dos dígitos en este ámbito del negocio.

entrevista-04-2¿Qué tendencias observa en el campo de los eventos?
Observo dos cosas. La primera es que las empresas que tradicionalmente organizaban estos eventos por su cuenta acuden a nosotros para que nos encarguemos de ellos, valorando nuestra experiencia en eventos de la industria farmacéutica, las tecnológicas o los servicios financieros. En segundo lugar, la interacción con quien asiste a esas reuniones ha aumentado. El viajero quiere estar conectado todo el tiempo, no tener que moverse con una hoja impresa que resume su itinerario, sino verlo customizado a través su aplicación móvil.

¿Qué tipo de servicios de ocio ofrecen a sus viajeros?
Nuestra oferta de ocio es minoritaria, pero en el futuro la ampliaremos. Está dirigida a un tipo de viajeros que, si está en Pekín, no quiere perderse la Gran Muralla. Y, en ella, yo hablaría de experiencia: el objetivo es que esas actividades no se conviertan en una distracción, sino en un complemento agradable y plácido. No debe provocar una fricción respecto al cometido principal del viaje, pero puede aportar un poco de diversión.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on PinterestPrint this page