Clúster: ¿está la pyme turística preparada para asumir el reto?

LAS ASOCIACIONES LUCHAN PARA CONSOLIDAR SU MODELO COLABORATIVO DE INNOVACIÓN EN EL SECTOR

4125
Según algunos, están llamados a convertirse en la palanca de innovación de la pyme turística; otros anuncian que, mientras no se propicie una financiación estable, todo quedará en buenas intenciones. El clúster turístico español está en transformación para ofrecer un modelo de innovación abierto a un sector más acostumbrado a competir que a colaborar.

Por: Raúl Alonso

Responden a un modelo de asociacionismo empresarial con los pies muy pegados al suelo. El clúster apuesta por una estructura muy liviana y una gestión de proyectos que genere oportunidades de negocio y soluciones para el sector y el ámbito geográfico en el que opera. A finales del siglo pasado empezaron a surgir estas iniciativas en el ámbito industrial, que tuvieron en la pasada década su mayor desarrollo en el turístico. En la actualidad, muchos de ellos quieren redefinirse.

De los más de 30 que llegaron a operar, hoy los clústeres del sector turismo viven un proceso de concentración y reinvención a cuya conclusión solo cerca de una decena sobrevivirá, según vaticinan algunas fuentes del sector. El objetivo de este cambio es devolver la viabilidad a unas asociaciones en las que muchos ven esa palanca para la necesaria innovación por la que el sector tanto está luchando. Afortunadamente hay modelos que seguir. Clústeres de referencia como el ITH (Instituto Tecnológico Hotelero), el activo y modesto Clúster del Turismo de Extremadura o TurisTEC marcan vías diferentes, pero igualmente válidas.

COLABORACIÓN E INNOVACIÓN PARA LA PYME TURÍSTICA
Pocos dudan de que la competitividad empresarial pasa en buena medida por la capacidad de innovar, y el sector turístico no es una excepción.
Carlos Romero, director de I+D+i de Segittur, considera que, para buena parte del sector, en especial la empresa pyme, “la agrupación y cooperación es el único ámbito desde donde se puede innovar. Y la asociación en clústeres es una de las herramientas para conseguirlo”. De este modo, Romero anticipa que el clúster turístico está llamado a convertirse en el departamento externo de I+D+i para muchas pymes del sector. Un objetivo facilitado por unas cuotas con una mínima barrera económica, aunque con alguna excepción: en muchos casos, de 600 a 200 euros anuales son suficientes para que todo tipo de empresas con vinculación al sector turístico formen parte de él, incluidas las que trabajan como proveedoras tecnológicas.
Patricia Miralles tampoco duda de que es la pyme el tipo de empresa más beneficiada por la colaboración con ITH, el clúster español de innovación hotelera: “Lógicamente su capacidad y recursos para desarrollar innovación son menores que los de la gran empresa; por eso es importante que organizaciones como la nuestra transfieran soluciones desde un profundo conocimiento de sus necesidades”. Y desde el clúster extremeño, Jorge Prieto insiste en que, para ubicarse como actor de referencia entre las empresas y lograr una presencia activa, “hay que darles un verdadero valor añadido, y el más importante es la firma de contratos, no el apoyo moral”.
Miguel Payeras, de Balears.t, afirma que, en muchos casos, se impone un cambio de mentalidad ya que, pese a todo, la pyme turística está preparada para asumir esta filosofía de colaboración e innovación abierta: “Por eso es básico trabajar para mejorar la cohesión interna entre todos los socios, tienen que tener menos miedo a hacer las cosas que no se han hecho antes y con un nuevo modelo de colaboración”. Más crítico o realista –según se mire–, Rafael Moreno, de la Asociación de Estaciones Náuticas, no duda de que “la filosofía sea buenísima, pero lo que hace falta son recursos para materializar lo que se está proponiendo”.

Nadie duda de que la situación actual es heredera de la larga crisis. El impulso inicial de muchas de estas asociaciones comienza en 2008, cuando las Administraciones decidieron apostar por este nuevo espíritu siguiendo los pasos de experiencias de éxito, sobre todo en el sector industrial. Un espaldarazo acompañado de subvenciones llegadas desde Europa que les ayudaron en su fase de constitución y elaboración de su plan estratégico en el entorno del programa de Agrupaciones Empresariales Innovadores (AEI) que las acoge. La iniciativa no dejaba de suponer un reto para un sector muy atomizado, “donde la pyme está más acostumbrada a competir que a colaborar”, recuerda Carlos Romero, director de I+D+i de Segittur.

Pero antes de que muchas de estas iniciativas pudieran consolidarse, crisis y recortes impusieron un nuevo tablero de juego. Solo las organizaciones que han sabido desanclarse de un lastre en exceso institucional y subvencionado, con servidumbres como la de los altos costes salariales de unos directivos más representativos que técnicos, han encarrilado un nuevo destino que, ironía, les devuelve a unos principios fundacionales de servicio a la empresa, donde se centra su verdadero valor.

Hoy, los clústeres de turismo viven un proceso de concentración y reinvención a cuya conclusión solo sobrevivirá cerca de una decena

UN PRIMER IMPULSO
Pero sin ese primer empujón nada hubiera surgido, como recuerda Patricia Miralles, jefa de Proyectos del Área de Innovación de ITH: “Esa financiación inicial permitió a muchos clústeres pensar y meditar qué querían ser. Fue vital para consolidar y afianzar unas propuestas que deben haber nacido de la demanda del propio sector”. En su caso fue por iniciativa de CEHAT (Confederación Española de Hoteles y Apartamentos Turísticos), quien en 2004 lo impulsa “sobre todo motivado por el nuevo entorno que Internet estaba generando. El cambio era evidente, y muchas empresas del sector estaban un poco descolocadas, por lo que se consideró oportuno apostar por una mejora de la competitividad del sector mediante la incorporación de una institución que impulsara la tecnología y la innovación”.

Una situación muy diferente a la vivida en Clúster del Turismo de Extremadura, hoy todo un ejemplo tras haber dejado atrás una etapa de grandes dificultades. “Nosotros nos encontramos con un clúster cómodo, incluso financiado por la Administración”, recuerda Jorge Prieto de su incorporación como presidente hace casi seis años, pero las cosas cambiaron: “Ese dinero se acaba y empieza a haber problemas”. Por eso la nueva ejecutiva se plantea la sostenibilidad financiera como su primer objetivo. Para lograrlo se trabaja en vías como la formación o la prestación de servicios, “pero lo más importante es que los socios traigan aquí sus necesidades para trabajarlas en común y darles una respuesta”. Y Prieto pone un ejemplo.

Pincha en la imagen si quieres ampliarla.
Pincha en la imagen si quieres ampliarla.

“Entendemos que la promoción de un destino debe implicar a las empresas que tienen intereses directos en él. Un modelo que no siempre se sigue desde las instituciones”. Así, en este clúster se identificaron las dificultades que muchos turistas tenían en Extremadura para encontrar un transporte que les desplazara hasta algunos de los puntos más interesantes de la región, como Trujillo o Guadalupe, cuando no disponían de vehículo propio. Identificada una necesidad del mercado, se decidió sumar sinergias entre varios socios para crear una ruta: un operador de autobuses, hoteles, restaurantes y empresas de servicios aunaron esfuerzos. Hoy han conseguido incrementar las pernoctaciones y el gasto medio por visita en estas plazas turísticas de primer orden en la Comunidad, algo que ahora esperan repetir con un nuevo proyecto bautizado como Leyendas y mitos del agua, ruta en la que se trabajaba desde hace tiempo y que ha encontrado financiación en Europa.

ADAPTADOS A LAS NECESIDADES
Mejora de competitividad, promoción exterior, formación e innovación son cuatro de las líneas de trabajo del clúster extremeño de turismo, cuyas soluciones han despertado interés en muchas regiones de turismo interior de países iberoamericanos. En el caso de ITH se habla de innovación hotelera, nuevas tecnologías, gestión de operaciones y sostenibilidad y eficiencia energética. Dos programas diferenciados, pero que responden a las necesidades de sus sectores, asociados y ámbito geográfico. “Al final todo se reduce a generar conocimiento y transferir soluciones”, resume Patricia Miralles.

El Clúster de Turismo de Extremadura es hoy todo un ejemplo, con la viabilidad financiera como primer objetivo

Estas asociaciones agrupan a empresas de un mismo sector, región o zona para colaborar de una forma estratégica y obtener beneficios comunes. En los modelos más puros se apuesta por integrar de forma vertical a diferentes tipos de empresas que cubren toda la cadena de valor de un determinado sector, pero además tejen sólidas alianzas con los centros de innovación públicos o privados de su entorno y la universidad.

Pincha en la imagen si quieres ampliarla.
Pincha en la imagen si quieres ampliarla.

Desde el punto de vista de las empresas participantes, que pueden ser tanto pymes como grandes locomotoras del sector, el clúster proporciona información valiosa sobre tendencias e identifica oportunidades de mejora y de negocio. Además, realizan una intensa labor divulgativa y formativa. El objetivo es generar oportunidades de colaboración para solucionar problemas comunes de una forma más operativa, y con un coste menor que si se abordaran a título particular.

Miguel Payeras, gerente de Balears.t, lanza una pregunta con carga de profundidad: “Si ahora la Comunidad de Baleares recibe muchos más turistas, ¿por qué no es una sociedad más próspera?”. La respuesta justifica en buena medida la acción de este clúster implantado en una de las regiones de referencia en turismo nacional y mundial: “Tenemos una capacidad de alojamiento superior a la del Estado de Nueva York, uno de los destinos internacionales preferentes, pero seguimos llamando cliente al canal, no al consumidor”. En su opinión, todo pasa por tener “un posicionamiento propio, porque el que tenemos ahora no es el que se merece nuestro destino”.

El clúster proporciona información valiosa sobre las tendencias del sector e identifica oportunidades de mejora y de negocio

Desde 2009, Balears.t trabaja con sus socios para cambiar un statu quo, que se podría calificar de cómodo, pero que, sin duda, Payeras considera insuficiente: “Tenemos delante de nuestros ojos un gran potencial para tener productos propios y no podemos permitirnos la frivolidad de no aprovecharlo”. Con una estructura mínima y trabajando bajo los principios de la innovación abierta –“el que no escucha no avanza”–, este clúster trabaja en diferentes proyectos, que van desde una incubadora de empresas innovadoras del sector marítimo turístico a un plan para convertir a la vivienda rural mallorquina en un elemento diferenciador del turismo en la isla, o la promoción de vehículos eléctricos entre los turistas. En mayo se asociaron con otros clústeres productivos de las islas bajo la marca IBClusters para la potenciación de proyectos innovadores internacionales.

Pincha en la imagen si quieres ampliarla.
Pincha en la imagen si quieres ampliarla.

En su opinión, los clústeres deben servir para mejorar la media de lo que hoy el servicio turístico español ofrece: “Vivimos un preocupante proceso de polarización. Por un lado tenemos lo que se sale de la media, que conseguimos ubicarlo como referente mundial, pero el problema es que una gran parte lo podemos calificar de ramplón”. Otro de los ejemplos de ineficiencia lo resume así: “La estacionalidad es la consecuencia de un destino que no encuentra lo que tiene que vender en un determinado periodo del año”.

UNA POLÍTICA CON CONTINUIDAD
“Cuando te van bien las cosas, lo mejor de todo es que estás aprendiendo más que los demás, pero esa ventaja competitiva te debe permitir no ir uno, sino tres o cuatro pasos por delante”, explica con vehemencia Rafael Moreno. Para el gerente de la Asociación Española de Estaciones Náuticas, el principal problema es la financiación: “La línea inicial con la que se impulsó el clúster desde la Secretaría de Estado de Turismo fue, sin duda, acertada. Pero es esa misma conceptualización la que, creo, lo puede matar de éxito; se han generado muchas expectativas en el sector, pero luego no hay recursos para atender las demandas. Y es un pena, porque para hacer otras cosas sí los hay”.

Según Rafael Moreno, muchos de los clústeres que pueden desaparecer “decidieron reconvertirse porque se les prometió unas ayudas que no han llegado”

En el balance sobre la situación del clúster turístico, Moreno ve cómo muchos de los que hoy pueden desaparecer venían de otros modelos asociativos “que decidieron reconvertirse porque se les prometió unas ayudas que no han llegado. Hay que tener en cuenta que hablamos de un sector nuevo como el de la innovación con aplicaciones al turismo y lo que necesitan es un impulso, al menos con cierta continuidad en el tiempo, hasta que se les permita asentarse”. Moreno no aboga por un modelo subvencionado pero sí de colaboración, con una Administración dispuesta a legislar y actuar de un modo que apoye a muchas empresas que, por ejemplo, quieren abandonar el modelo estacional y estar abiertas todo el año: “El empresario no quiere tanto subvenciones como que se le deje trabajar. Luego, si se le ayuda, mejor”. Pero todo apunta a que una buena parte de esos clústeres impulsados en 2008 desde las Administraciones central y autonómicas desaparecerán. Viven un proceso de concentración del que surgen menos interlocutores, pero con un tamaño crítico mayor, más representativo en su ámbito de actuación.

Carlos Romero, de Segittur, cree que los dos modelos de éxito son el muy especializado en un sector productivo o el muy apegado a lo local: “El turístico es un sector muy volcado en la promoción y comercialización, con el precio como principal palanca, al que le cuesta entrar en nuevas lógicas. Pero no podemos olvidar el factor tiempo. Las empresas son conscientes de que la innovación es clave, y ese es el espacio del clúster, en especial para la pyme, por lo que algunos se asientan, permitiendo además un buen nivel de interlocución”.