El nuevo paradigma de las reformas hoteleras

FONDOS DE INVERSIÓN, ‘FAMILY OFFICES’, SOCIMIS Y LAS PROPIAS COMPAÑÍAS FINANCIAN LOS PROYECTOS

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El Royal Beach se convirtió en el Sol Wave House 4* de Meliá en Magaluf. La reforma incluyó la construcción de un centro de surf.
El Royal Beach se convirtió en el Sol Wave House 4* de Meliá en Magaluf. La reforma incluyó la construcción de un centro de surf.
Las grandes cadenas españolas se han lanzado a reformar sus hoteles. Un cambio que implica mucho más que un simple lavado de cara: rehabilitar entornos, reconvertir destinos maduros, reposicionar sus marcas y mejorar la clientela son, hoy, la piedra angular de proyectos de primer orden.

Aproximadamente 1.500 millones de euros. Esta es la cifra que, según un resumen elaborado por el diario Expansión, invertirán seis de las grandes cadenas hoteleras nacionales –Meliá, NH, RIU, Barceló, Iberostar y Palladium– en la reforma parcial o integral de sus hoteles y en la apertura de nuevos establecimientos en el mundo. Un impulso que en España también se refleja de manera palmaria: en 2014 y solo en Mallorca se reformaron 132 establecimientos, con una inversión superior a los 215 millones de euros.

Que los hoteles deben reformarse, desde las mantelerías hasta las tuberías, no es ninguna novedad. Pero no suele ser habitual que prácticamente todas las grandes cadenas se lancen casi al mismo tiempo a acometer una inversión semejante en sus principales activos. Es más: esas reformas son de mayor calado, toda vez que muchas de ellas incluyen un replanteamiento del modelo estratégico, una renovación de la marca y una reconversión completa del destino. Palabras mayores.

“Vemos que la recuperación hotelera pasa por una apuesta por el producto de calidad”, comenta Bruno Halle, socio fundador de Magma, una consultora con 20 años de experiencia dedicada a asesorar en la fase de inversión y gestión hotelera. “Los hoteles que han sobrevivido a la crisis, que no están en manos de la banca ni de la Sareb sino en las de compañías saneadas, apuestan ahora por productos de 4 y 5*”. Desde Irea, otra consultora dedicada a prestar servicios de asesoramiento especializado en el sector hotelero e inmobiliario, consideran que ha habido varias razones simultáneas: “Las cadenas aprovechan el nuevo ciclo económico para orientar sus estrategias de futuro, pero también se ha dado la obsolescencia de la planta hotelera, la repercusión en web que provocan las opiniones de clientes… Y ha influido la entrada en las principales ciudades españolas de cadenas internacionales, que lleva aparejada la introducción de sus estándares mejorados. Y los propietarios que han decidido reposicionar sus hoteles se han tenido que adaptar a ellos para competir en producto y precio”.

Fondos, ‘family offices’, socimis y las propias cadenas hoteleras financian unas reformas que alcanzarían los 1.500 millones de euros

¿DE DÓNDE PROCEDE EL DINERO?
La salida de la crisis está implicando la entrada de fondos y family offices que centran sus esfuerzos en buscar oportunidades en nuestro país. Según los responsables de Irea, “el objetivo de los fondos es adquirir activos y crear valor para venderlos pasados varios años, y en este sentido siguen surgiendo numerosas oportunidades de activos para su reconversión en hoteles. Y para las family office [plataformas de inversión que gestionan íntegramente los grandes patrimonios de un único grupo familiar], que tienen un perfil más patrimonialista, el negocio hotelero es estable en el medio-largo plazo, y España tiene mucho recorrido de precios medios en comparación con otros mercados europeos”. Así, en los últimos años se han cerrado operaciones de compra-venta de hoteles o edificios para su reconversión con fondos de orígenes muy diversos: nacionales, pero también de EE UU, Reino Unido, Canadá, Alemania, China, Emiratos Árabes… “Los fondos que buscan la adquisición de oportunidades hoteleras por la compra de deuda son, entre otros, Blackstone, Centerbridge, Apollo, Lone Star, Morgan Stanley, Goldman Sachs, Cerberus… A título de ejemplo, Sankaty y Cerberus son dos de los fondos que han cerrado operaciones de compra de deuda con colateral europeo”.

La renovación del RIU Bravo en Playa de Palma costó 15 millones de euros. Entre otras acciones, se amplió la zona dedicada al ‘wellness’
La renovación del RIU Bravo en Playa de Palma costó 15 millones de euros. Entre otras acciones, se amplió la zona ‘wellness’.

Otro de los actores en esas inversiones son las socimis (Sociedades Anónimas Cotizadas de Inversión Inmobiliaria), dedicadas principalmente a adquirir, promocionar y rehabilitar activos de naturaleza urbana para su arrendamiento directo o vía participaciones en el capital de otras socimis. “Surgen como instrumentos de inversión inmobiliaria para incentivar el mercado de alquiler”, explican desde Irea. “En el sector hotelero este régimen es normal, y mediante la socimi se obtiene un tratamiento fiscal muy interesante”. Como ejemplo, Irea menciona la reciente adquisición de Hispania de una cartera de 16 hoteles de Barceló: “Hispania es una socimi cotizada y, como tal, su objetivo es crecer y generar valor. La forma de hacerlo es incrementar la rentabilidad de sus activos; por ello está incentivada a mejorar la calidad de sus hoteles (es decir, reformarlos), ya que el trato fiscal le permite rentabilizar esas inversiones más rápidamente”. A esto se añade el músculo financiero que han mantenido algunas grandes cadenas españolas a pesar de la crisis.

EL HOTEL URBANO
La renovación de un hotel debería darse cada 8-10 años, y cada 30-35 debería rehabilitarse íntegramente. Es decir: “Se puede dar una reorientación del producto: el hotel puede gastar un 15% en invertir en esa reorientación de manera continuada a lo largo de 5-8 años, lo que le permitirá, sin tener que cerrar sus puertas, estar reposicionado en menos de una década”, explica Halle desde Magma. La otra forma, la de la rehabilitación integral –o la de la compra y acondicionamiento de un edificio–, implica un coste de inversión en metros cuadrados, pero “inviertes en un producto por el que el cliente te va a pagar un plus”.

En las principales ciudades y en el segmento de 3 a 5*, el porcentaje de planta renovada podría situarse en más del 65%, según Irea

A partir de este aspecto, las razones y modos de reforma varían según hablemos de hoteles urbanos o vacacionales. Desde Magma, Bruno Halle afirma: “En cuanto a estilo y producto, estamos viendo un enfoque lifestyle en el que interioristas y decoradores tienen mucho que decir. Un ejemplo es lo que ha hecho la gente de Palladium con el Only You de Madrid, que ha marcado un cambio en el interiorismo. Un destino muy conservador como Madrid necesitaba un producto como este, o como The Principal, que es el antiguo Ada Palace, al que le han dado una vuelta muy interesante”. También en Madrid se han dado grandes casos de reconversión de inmuebles en hoteles de alta gama, como ocurrirá en breve con algunos ubicados en la plaza de España de la capital. De hecho, y según Halle, “Madrid tuvo en el segundo semestre de 2014 un punto de inflexión en tarifas y ocupación, pero también destacan Barcelona, que se mantiene bien; Ibiza, con un nivel muy alto; Málaga, que se está reposicionando, o Valencia, que está en la senda, aunque le va a costar”.

En las principales ciudades y en el segmento de 3, 4 y 5*, el porcentaje de planta renovada podría situarse en más del 65% de las camas, según datos manejados por Irea. El dato es menor en destinos turísticos de playa (en torno al 50%), mientras que en ubicaciones secundarias se hablaría de menos del 30% de las plazas, “y es en este último escenario donde los mercados sufren más y donde las reformas apenas producen retorno”.

Pincha en la imagen si quieres ampliarla.
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MELIÁ Y SU CALVIÀ BEACH
Las reformas en zonas de playa tienen, además, un importante componente de compromiso con el destino, algo que, sin la atracción de un nuevo tipo de turista, es inviable. Así, la ecuación pasa por reconvertir esos destinos maduros con la mejora del producto más la reforma total del entorno, lo que se traduce en atraer a un cliente con mayor poder adquisitivo y demandante de esa calidad.

Un claro ejemplo es el desarrollado por Meliá en el entorno de Magaluf, en Mallorca, a través del proyecto Calvià Beach. “Nace en 2011, cuando Meliá tenía una posición dominante en Magaluf, una masa crítica poderosa pero el negocio estaba por los suelos”, explica Lourdes Ripoll, vicepresidenta de Estrategia adjunta al CEO y RSC de la cadena. “Aquel año fue una temporada terrible y estábamos en una encrucijada: o marcharnos de la zona y vender o quedarnos e ir a por todas. Finalmente optamos por lo segundo, sobre todo porque este proyecto está muy unido a la familia Escarrer, la fundadora de Meliá, y hay un compromiso social y familiar con no abandonar el destino”. Ante la falta de crédito y de financiación pública, en 2012 Meliá buscó socios extranjeros con los que formaron una joint venture: “En vez de vender, compramos dos hoteles más que complementaban nuestra oferta en primer línea. Estaban en decadencia, gestionados como todo incluido en low cost y un público terrible”, explica Ripoll. Estos dos hoteles son hoy el ME by Meliá Mallorca de lujo y el Sol Wave House, de 4* y con atractivos tan interesantes como un centro de surf, piscina de olas incluida. “Llevamos más de 100 millones de euros invertidos en la zona”, precisa Ripoll.

El proyecto Calvià Beach de Meliá comenzó con la compra de dos inmuebles en decadencia, reconvertidos hoy en el Me by Meliá Mallorca de lujo y en el temático Sol Wave House 4*

El plan estratégico de Meliá pasa por dos fases: de 2012 a 2014, ya finalizada, y de 2016 a 2018, en proceso. En la primera se asentaron las bases: “Teníamos que marcar un posicionamiento patente desde el principio: la compañía apuesta por un segmento medio y medio-alto, centrado en el vacacional principalmente”. Mientras, la fase de 2016-2018 centra su estrategia en el reposicionamiento de la marca Sol, del que Calvià Beach es el campo de pruebas. Ejemplo de ello es el Sol Katmandú Park & Resort, que pasó de ser un de 3* obsoleto a un resort de 4* con parque temático, montaña rusa incorporada, y actualización y tematización de habitaciones y áreas públicas. ¿Los próximos pasos? Demolición del Sol Jamaica para ser reemplazado por un 4* con nuevas instalaciones comerciales y aparcamiento; transformación del Sol Trinidad en apartamentos turísticos modernos o la conversión de la avenida de Magaluf en peatonal para promover una nueva oferta comercial de calidad superior.

Es en este terreno en el que entra de lleno la colaboración público-privada, piedra angular de cualquier reconversión de destinos maduros. “El Gobierno balear no nos apoyó con dinero, pero hizo otras cosas: nombró el proyecto de interés autonómico, lo que permitía una serie de ventajas y agilización en los trámites. Con esa declaración conseguimos reformar en pocos meses los dos hoteles comentados, abrirlos y empezar a obtener un ROI en la primera temporada”, expone Ripoll, quien añade que, en el caso de Calvià Beach, “no es exclusivamente cómo ha mejorado el producto, la marca o la zona, sino también cómo hacemos para que la RSC de la compañía se traduzca en ese proyecto, que es transversal, multidimensional y generador de valor hacia la compañía y la sociedad. Es un proyecto al que se pueden sumar otros: restaurantes, tiendas de ropa… Es importante pensar que a Magaluf han venido marcas de primer nivel que antes no estaban. Todos contribuimos y todos apostamos”.

economia-41-apoyo1NH EUROBUILDING, EL HOTEL TECNOLÓGICO
Un ejemplo de reforma y reconversión está en el NH Collection Eurobuilding de Madrid. Según Hugo Rovira, lo entendieron como “una metáfora de la transformación que estaba experimentando NH Hotel Group. Quisimos incluir en él tecnología punta aplicada al ocio y al negocio. La ubicación [en una de las zonas más caras de Madrid], su papel como icono de la compañía y las posibilidades que ofrecía eran idóneas para desarrollar el proyecto”. Actualmente, el Eurobuilding ofrece una serie de incentivos tecnológicos de primer orden: “La iniciativa Living Lab ha convertido al hotel en el único laboratorio tecnológico vivo de la industria hotelera. La bóveda del lobby, la pantalla curva multimedia más grande de Europa instalada en un hotel, permite proyectar imágenes programadas de alta calidad”. A ello se suman la tecnología holográfica 3D o el sistema de videoconferencia Smart Room System. economia-41-apoyo2¿Los resultados?: “En este hotel, alrededor de un 35% de nuestro negocio procede del sector MICE y, en lo que va de 2015, ha subido hasta casi el 50% del negocio del primer trimestre”.

RIU Y NH HOTELS
Desde RIU también se busca, desde hace años, realizar un gran proyecto de renovación de su planta hotelera para “modernizar y mejorar la calidad de la oferta, con una nueva imagen más actual en el extranjero, pero también en destinos españoles como Málaga, Gran Canaria y, por supuesto, Baleares, con el RIU San Francisco y el RIU Bravo”, explica Senén Fornós, senior VP Marketing & Contratación de RIU Hotels & Resorts en España, México y Sudamérica. “En el caso de los hoteles en España, muchos fueron construidos hace más de 20 años y necesitan renovarse y modernizarse. Hoy los clientes buscan la vida sana, el deporte, tener un momento para relajarse en el spa… Por eso creamos zona wellness en el RIU San Francisco o ampliamos la ya existente en el Bravo”. Según datos ofrecidos por la propia compañía, la inversión llevada a cabo ha sido de 30 millones de euros en el RIU Palace Meloneras; de 8 millones, en el San Francisco; de 15 millones en el Bravo y de cerca de 50 y en conjunto para los RIU Palace Tenerife y Arecas, que serán una realidad en el verano de este año. “Una inversión en reformas en España 100% de RIU”, matiza Fornós.

Como ejemplo, el Bravo funcionaba desde hacía 35 años: “Acogiéndose a los incentivos del Plan de Reconversión Integral de la Playa de Palma, se ha pasado de cinco a seis alturas y se han aumentado las plazas de 339 a 442, manteniendo las 4* pero mejorando la calidad de todos sus servicios”. La tarifa ha aumentado entre un 10% y un 15% y se contrataron a 25 nuevos trabajadores.

Por su parte, Hugo Rovira, director general de NH Hotel Group para España, Portugal y Andorra, asegura que se necesitaba “dar el paso para consolidarnos como referente en el sector y, por ello, emprendimos un proceso de transformación global en 2014, que comenzó con una nueva estructura de marcas que nos ha permitido ofrecer un producto diferencial basado en cuatro sellos: NH Collection, que reúne los hoteles Premium; NH Hotels, nuestros hoteles urbanos de 3 y 4*; nhow, la propuesta más vanguardista, y nuestra oferta vacacional, Hesperia Resorts”. Según Rovira, “como parte del plan estratégico a cinco años, hasta 2016 está prevista una inversión de 220 millones de euros en la renovación y reforma de hoteles de la compañía en todo el mundo”, aunque en estos momentos no pueden ofrecer el desglose. La compañía espera que, en el periodo 2014-2016, 105 hoteles sean reformados total o parcialmente en todo el mundo para “impulsar por parte de NH Hotel Group el potencial de los destinos en los que nos ubicamos”.

¿Y EL PAPEL DE LAS AGENCIAS?
Hay algo claro: un cambio de paradigma, de tipo de cliente, de tipo de oferta, implica también un cambio entre las propias agencias y turoperadores. “Yo creo que van en línea con la evolución de la demanda”, afirma Bruno Halle desde Magma. “Si ellos no son capaces de dar producto alternativo o de nivel a esta demanda se van a buscar otros canales. Pero el turoperador está dispuesto a jugar esta partida”. Desde Irea se asegura que “los turoperadores son los primeros que, tras la reforma de un hotel, mejoran las condiciones de contratación con los propietarios. Son la mejor herramienta para empezar a cambiar el destino, pero para ello necesitan que la mejora de la planta hotelera y los servicios sea evidente”. Ripoll, desde Meliá, considera que agencias y turoperadores son “nuestros ángeles de la guarda, pero los nuevos hoteles tratan al cliente vacacional como al urbano, ahora lo personalizan más. Por ello, nos dirigimos a segmentos más específicos y menos al cliente de paquete. De hecho, las propias agencias están a favor de este cambio porque veían cómo el cliente tradicional en las costas españolas se iba y estaba siendo sustituido por el segmento hooligan, y esto no era sostenible”.