El salario emocional también retiene el talento

2364
Es más fácil abandonar una empresa cuando el empleado no siente ninguna vinculación afectiva con la organización. Retenerlo con políticas de salario emocional con un mínimo coste es posible: la clave está en devolver a la persona al centro de la gestión empresarial.

Por Raúl Alonso. Ilustración Romualdo Faura

Fidelizar a los mejores profesionales no es sencillo. Retener el talento se ha convertido en prioritario en un contexto en el que las personas vuelven a ser el principal valor diferencial de las organizaciones, y las empresas han encontrado en el salario emocional un aliado para conseguirlo. Un objetivo prioritario para un sector como el turístico, donde solo un empleado enamorado de su trabajo puede enamorar al cliente con su servicio. Pero, ¿este concepto de moda en la gestión de los recursos humanos tiene encaje en un entorno de temporalidad, rotación y contratas?

No nos llevemos a engaños: “Es imposible hablar de salario emocional en determinadas compañías. Hay unas condiciones básicas que se deben cubrir y, a partir de ahí, podemos empezar a planificar otras mejoras”. Lo explica Encarna Maroño, directora de Recursos Humanos de la multinacional de gestión de personas Adecco: “El salario emocional es todo aquello que percibimos por colaborar en una organización, lo que nos liga a ella de una manera diferencial frente a la competencia”, explica en improvisada definición.

En turismo, solo un empleado enamorado de su trabajo enamora al cliente

En opinión de esta experta, esta es una práctica cada vez más presente, entre otras razones como lógica respuesta a las dificultades que las empresas encuentran en el reclutamiento de algunos perfiles profesionales que, en el caso del turismo, multiplica exigencias con el dominio de varios idiomas, disponibilidad para viajar, flexibilidad de horario, etcétera. Una visión que coincide con la de Alberto Jorge Acosta, profesor de la escuela de negocios Eada y socio fundador de la consultora EAcrecer, con experiencia en el sector del turismo: “Sobre todo en determinados puntos de la geografía existe presión: no aparecen las personas con la preparación requerida lo que, sin duda, está representando un problema. Y si la estructura humana tiene un gran valor en cualquier empresa, en la turística se multiplica porque es su principal factor diferencial”.

BENEFICIO PARA AMBAS PARTES
Para la empresa
Fidelización. Pese a la estacionalidad de muchas empresas turísticas, las políticas de salario emocional fidelizan a un empleado que identifica en esas compañías ventajas adicionales a las de otras de la competencia.
Atracción del talento de calidad. A los mejores profesionales les gusta ser escuchados. Por ello, eligen entornos de trabajo receptivos, que reconocen y premian sus aportaciones.
Mejora del servicio al cliente final. Desde Adecco, Encarna Maroño lo explica de forma muy gráfica: “No hay nada más nefasto que un empleado triste en la atención directa al cliente”.
Reputación corporativa. Los expertos en marketing dicen que no hay mejor que la que nace desde dentro de la organización: que los empleados hablen bien de ella es la mejor publicidad.
Reputación ‘online’. Lo señala el profesor Alberto Jorge Acosta: en un momento en el que muchos negocios turísticos están expuestos a la opinión pública en las redes sociales, una atención cuidada por parte del empleado se convierte en fuente de comentarios positivos.
Para el empleado
Satisfacción y estabilidad personal. Cuando un empleado se siente feliz con su entorno laboral, traslada esa sensación de tranquilidad a todo su círculo personal.
Sentimiento de pertenencia. “El trabajo siempre es trabajo pero, cuando sientes que estás construyendo algo junto a otras personas, puede convertirse en algo maravilloso”, afirma Maroño.
Evolución profesional. Los profesionales más competentes buscan organizaciones que ofrezcan planes-carrera y les permitan progresar tanto económica como intelectualmente.

El profesor acota su afirmación aludiendo a la conclusión de un reciente estudio realizado por su consultora: “Algunos piensan que la fidelización de un hotel se alcanza por sus majestuosas instalaciones o las bellezas de su entorno, pero son valores sobreponderados: las personas son las que determinan la fidelización del cliente”.

Y es así como el salario emocional puede convertirse en un importante intangible: primero, para atraer y, a continuación, para retener, ya sea al cliente externo como al cliente interno.

‘ATAR’ EL TALENTO CON COSTE CERO
“Es cierto que el salario emocional empezó a instaurarse en las grandes multinacionales, pero hoy se practica en cualquier tipo de empresa. Hay decisiones muy sencillas de tomar con impacto económico cero para la empresa y valoración muy alta del empleado, empezando por el reconocimiento a su trabajo”. En opinión de Maroño, este es el más básico y efectivo componente del salario emocional.

En segunda posición ubica la relación con el jefe: “Como empresa puedes ofrecer las mejores políticas, pero si al lado del empleado hay un responsable que no aporta cuidado a la persona, se va a ir. La mala relación con el jefe directo es la principal razón del abandono del puesto de trabajo”. De ahí la importancia de formarlos con estos objetivos, “primero a la Dirección y luego, a los cargos intermedios”.

Todo empieza el primer día de trabajo. Maroño señala una práctica tan dañina como común y fácil de solucionar: “Las empresas emplean mucho tiempo en buscar a ese perfil adecuado, pero el día que se incorpora a su puesto lo dejan ahí solo: hay que dedicar tiempo para acompañarle en ese momento. En las dos primeras semanas los empleados se enamoran o desenamoran de las empresas, y luego va a ser complicado cambiar esa percepción. Sabemos que cuando se nombra un tutor o un mentor la integración es más fácil porque hay vinculación personal: siempre hay que recordar que, sin vínculo emocional, es mucho más fácil abandonar la organización”.

“Comunicación, participación activa del trabajador y reconocimiento son los tres elementos básicos con los que una empresa enamora a su empleado”, resume esta experta: “Y estos tres puntos pueden obrar esa magia. Si retenemos a las personas excepcionales vamos a alcanzar esa innovación hoy tan importante, y vamos a ofrecer un servicio diferencial, lo que es básico en una empresa como la turística”.

Cuando se nombra un mentor, la integración en la empresa es más fácil para el nuevo trabajador: se le vincula emocionalmente

Ambos expertos coinciden en señalar que factores tan recurrentes al hablar sobre salario emocional como el horario flexible o la conciliación familiar son más herramientas que fines en la estrategia. Sin adentrarnos en la complejidad que la aplicación de estos conceptos tiene en un sector que ubica sus mayores puntas de trabajo en los momentos de ocio de los demás, el profesor Jorge Acosta explica que incluso “en empresas donde hay actividades conciliadoras, no siempre se logran los objetivos buscados”. En su opinión la respuesta es evidente: “Cuando no hay un sistema de dirección empático y comunicativo, estas herramientas no funcionan”.

Su recomendación es que la dirección salga más del despacho. “¿Hace cuánto tiempo que no hace una encuesta de clima laboral para saber qué opinan? Entre los objetivos de los grandes directivos no siempre está la felicidad del empleado y, sin ella, no hay felicidad del cliente. Tenemos que trabajar para perfeccionar la calidad de la dirección, entrenarla y prepararla para que sepa cómo devolver a las personas al centro, para que se convierta en un líder resonante que haga vibrar a las personas en la misma onda que lo hace la empresa”.

PREGUNTE: EL EMPLEADO TIENE LA SOLUCIÓN
“Los empleados necesitan saber que no todo son números, que la organización también piensa en su cuidado y en la aportación que realiza al conjunto de la sociedad”, defiende Maroño para quien, antes de empezar a pensar en grandes medidas sociales como guarderías, planes de pensiones de empresa o unas instalaciones amigables con el trabajador, se deben solucionar aspectos más básicos. “Pregunta a los internos: son los que mejor conocen su trabajo, y ellos tienen muchas de las soluciones”. Es así como una organización comunicativa, que consulta y escucha, puede avanzar: “Los empleados por lo general son muy sensatos y sensibles, y sus sugerencias pueden convertirse en pequeñas experiencias piloto capaces de cambiar muchas cosas. Por eso es tan importante generar sensación de avance a través de la prueba, la medición de resultados y la toma de decisiones”, expone esta experta.

Para que las personas estén en el centro hay que saber dirigir adecuadamente

Pero, además, se advierte de la necesidad de acabar con las políticas del café para todos: “¿Para qué vas a poner en marcha un plan de pensiones si la media de edad en tu empresa es de 25 años y lo que les preocupa es saber cómo pagar el máster?”. Maroño es expeditiva: “Si decides hacer una inversión, hazla en función de las necesidades reales pero, además, diseña un paquete de opciones capaz de adaptarse de una forma equitativa a la situación en la que se encuentre de cada empleado”.

De este modo, la formación de los cuadros directivos se convierte en factor clave e indispensable para obrar el cambio. El profesor Jorge Acosta insiste: “Para que las personas estén en el centro hay que saber dirigir adecuadamente”.