Pekka Vauramo, consejero delegado de Finnair

“Es mucho más fácil ser eficiente cuando creces que ajustar costes cuando no lo haces”

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Como cabeza visible de una de las empresas más importantes de su país, el consejero delegado de Finnair sitúa en la inversión en productos y servicios, en la formación de cara al cliente y en la contratación la senda del crecimiento.

Pekka Vauramo (1957) nunca olvidará 2015. Tras varios años de ajustes de personal, Finnair volvió a los beneficios y retomó la senda del crecimiento. Ahora que ese camino se ha consolidado, el consejero delegado de la aerolínea finlandesa repasa con SAVIA la estrategia de Finnair, sus planes para reforzarse en Asia y la situación del sector aéreo, beneficiado por la bajada del precio del petróleo pero no exento de incertidumbres, como la posibilidad de que EE UU extienda a Europa la prohibición de llevar a bordo dispositivos electrónicos como ordenadores y tabletas.

Desde principios de junio es presidente de la alianza Oneworld. ¿Cuáles son sus objetivos para los próximos dos años?
Aterricé en Finnair en el mes de junio de 2013, cuando a la compañía le tocaba ocupar la presidencia de Oneworld. En aquel momento me excusé porque no podría haber hecho nada más por la alianza que continuar lo que ya estaba en marcha. Cuatro años después, y tras haber estado expuesto al trabajo del Consejo de Administración, tengo más experiencia y me gustaría que Oneworld se concentrase en mirar hacia adentro y ver cómo puede cambiar para seguir siendo relevante para sus miembros y para los pasajeros.

Además de nuevo en Finnair, también era un recién llegado al sector aéreo, ya que su formación y buena parte de su experiencia profesional estaban ligadas a la industria minera. ¿Por qué el cambio?
Para un finlandés, Finnair es un icono. Cuando la oportunidad me llegó, lo pensé mucho. Tenía algunas dudas, pero finalmente decidí aceptar.

"Me gustaría que Oneworld mirase hacia adentro y viera cómo cambiar para seguir siendo relevante para los pasajeros"

¿Qué le preocupaba?
Por una parte, la estructura de propiedad de Finnair –con el Gobierno del país como accionista mayoritario– y que, entonces, en pleno proceso de ajuste, no sabíamos con todo detalle qué tendríamos que hacer para conseguir esos 200 millones de euros de ahorro de costes. No estaba seguro de si se nos permitiría tomar decisiones y si habría suficiente independencia para implementar las medidas necesarias. Por otro lado, que este, al menos en Finlandia, es un cargo muy público, y el consejero delegado está en el foco mediático ante cualquier incidente, y no sabía si quería lidiar con toda esa notoriedad.

RECONOCIMIENTO FACIAL EN EL ‘CHECK-IN’
Junto a Finavia, la empresa encargada de gestionar el aeropuerto de Helsinki, Finnair realizó el pasado mayo una prueba piloto para testar la tecnología de reconocimiento facial en el check-in. En ella participó un millar de pasajeros, todos ellos frecuentes de la aerolínea finlandesa, a través de una aplicación que permitía enviar sus datos faciales al sistema. El objetivo final de este testeo es mejorar la experiencia del pasajero y agilizar, en la medida de lo posible, el proceso de salida del aeropuerto, así como eliminar la necesidad de una tarjeta de embarque.

Sin embargo, se sobrepuso a las dudas y, cuatro años después, aquí está…
No solo cumplimos, sino que superamos ese objetivo de recorte de costes hasta alcanzar los 250 millones en 2014. El año siguiente fue importante porque recibimos el primer Airbus A350 y lanzamos un programa interno llamado Cultural Journey. La mitad de la plantilla participó y la primera pregunta que les planteé fue: “¿Cómo es la compañía para la que todos queremos trabajar? ¡Creémosla!”. Ahí empezó el cambio cultural en Finnair y volvimos a pensar en crecer. Durante ese proceso, reorientamos nuestra estrategia y decidimos reinvertir parte de nuestros fondos en el producto y el servicio. Impulsamos la formación en atención al cliente y volvimos a contratar. Desde entonces, hemos sumado más de mil personas, que es casi la mayor contratación realizada por una única compañía en Finlandia de manera orgánica. Logramos los mejores resultados en un tercer trimestre y, de repente, tras muchos años de reestructuración, ajuste de costes y externalizaciones, el ambiente en Finnair empezó a cambiar. Fue lo mejor que ha pasado y por eso me gusta volver a 2015.

Y en estos momentos, ¿cuáles son sus expectativas a corto y medio plazo?
Estamos creciendo muy deprisa. Hasta ahora, ha sido un crecimiento que no ha contribuido a nuestros ingresos. Sin embargo, ya no solo contratamos nuevo personal, sino que estamos sumando capacidad y vendiendo más. Y esperamos que nuestro beneficio siga aumentando.

"En Japón nos vamos a convertir, este verano, en la primera aerolínea europea por número de conexiones"

¿Da por finalizado el ajuste de costes teniendo en cuenta que la optimización y la eficiencia se han convertido en los mantras del sector?
El programa de recorte de costes, como tal, terminó en 2014. No digo que no sigamos en esa línea pero, más que ajustar gastos, hablaría más bien de ser más eficientes y es mucho más fácil ser eficiente cuando creces que ajustar costes cuando no lo haces: entonces no tienes más alternativas. Finnair ha impulsado su eficiencia mientras crecía. Por ejemplo, no estamos reclutando nuevos empleados que no sean pilotos y tripulantes de cabina y personal orientado al servicio al cliente. Crecemos en el área tecnológica, que es algo que todo el mundo tiene que hacer, pero con el objetivo de mejorar nuestra eficiencia interna, porque una ventaja de la digitalización es que refuerza la comunicación y el diálogo con el pasajero.

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¿Asia y Europa siguen siendo las prioridades de Finnair?
Nuestra posición geográfica es óptima para desarrollar el tráfico entre ambas regiones, aunque también tenemos una demanda interesante hacia Norteamérica. Acabamos de iniciar vuelos a San Francisco y, en los últimos años, hemos sumado frecuencias a Chicago y Miami; estamos creciendo también en esa parte del mundo. Asia es una región que cubrimos bastante bien. Tenemos, por ejemplo, una gran exposición en Japón, y aún hay oportunidades de crecimiento tanto en destinos a los que no volamos todos los días, como en los que solo operamos una parte del año y en los que no hemos llegado aún. En China hay un gran potencial y también en Japón, donde este verano nos vamos a convertir en la  primera aerolínea europea por número de conexiones, con 35 vuelos semanales desde Helsinki.

Finnair compite en el corredor entre Europa y Asia con las aerolíneas del golfo Pérsico. ¿Cómo valora la posición creciente de Emirates, Qatar Airways o Etihad en el Viejo Continente?
Qatar Airways ofrece vuelos entre Helskinki y Doha y tenemos algunos códigos compartidos con ella. No hay más aerolíneas del golfo Pérsico en Finlandia pero, por supuesto, competimos en Asia. Finnair ofrece vuelos más cortos y el tiempo es un beneficio para los pasajeros. Y para las compañías supone menos gasto en combustible y menos emisiones de dióxido de carbono, lo que tiene consecuencias positivas para toda la sociedad. Cuidar a los viajeros y asegurarnos de que somos competitivos, tanto en nuestra oferta de vuelos como en precios, es la mejor forma de poder competir.

Al margen del transporte de pasajeros, tienen otras líneas de negocio…
Nuestra prioridad estratégica es el negocio aéreo y la turoperación, que nos da mucha flexibilidad para colocar los asientos de la aerolínea.

¿Cuánto representa la venta directa para Finnair?
Entre el 25% y el 30% de las ventas totales.

La venta de servicios complementarios (‘ancillaries’) está ganando cada vez más relevancia en las compañías aéreas. Ryanair, por ejemplo, se ha marcado como objetivo que aporte el 30% de sus ingresos en 2020. ¿Lo considera demasiado agresivo?
Todos intentamos incrementar la venta de servicios adicionales y Finnair no es una excepción. Hace dos años empezamos a poner más énfasis y los hemos aumentado del 25% al 35% por año, al tiempo que ha crecido el volumen de pasajeros, lo que significa que tenemos un doble crecimiento: vendemos más billetes y más servicios. Obtener un buen rendimiento de cada nuevo pasajero captado es parte de nuestra estrategia.

"Aumentamos la venta de servicios adicionales del 25% al 35% por año"

Otra tendencia al alza en la industria son los vuelos de largo radio y de bajo coste…
La seguimos, no podemos ignorar lo que está pasando, aunque de momento solo es aplicable a regiones donde hay cielos abiertos, como el corredor a Norteamérica. Norwegian está introduciendo el concepto y las demás la están siguiendo. Veremos cómo funciona pero, por ahora, no tenemos ningún plan en ese sentido.

¿Pero están notando el efecto Norwegian en esas rutas?
Menos del 10% de nuestra capacidad está en el Atlántico Norte, y esa parte del negocio sí está notando el nuevo escenario y la mayor competencia, pero el impacto no es elevado a nivel global porque estamos muy focalizados en Asia.

El sector teme que EE UU extienda a los aeropuertos europeos la prohibición de llevar dispositivos electrónicos como ordenadores y tabletas a bordo que impuso en marzo a los pasajeros procedentes de una decena de aeródromos de Oriente Medio y el norte de África. ¿Cuál es su posición al respecto?
Si se implementa esa medida, será una complicación a corto plazo para las aerolíneas y supondrá molestias para los pasajeros porque están acostumbrados a viajar con esos dispositivos, pero encontraremos una manera de gestionarlo de la mano de los aeropuertos.