Ramón Aragonés, CEO de NH Hotel Group

“En el segmento premium es donde detecto más oportunidades: Me gusta crecer, pero desde la rentabilidad”

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Con 381 hoteles en 31 mercados, NH Hotel Group es uno de los referentes españoles del sector. Su CEO, Ramón Aragonés, pilota un ambicioso plan de saneamiento de sus finanzas para convertirlo en uno de los líderes europeos bajo la premisa de la rentabilidad.

Por Raúl Alonso.  Fotos: Jacobo Medrano

Grupo NH es una de las joyas de la corona de la hotelería española, que ahora encara una nueva etapa de tranquilidad y consolidación tras los azarosos vaivenes de los últimos años. Desde enero de 2017 se encuentra al frente Ramón Aragonés, que entró en la compañía hace algo más de ocho años y que, previamente, fue su director ejecutivo de Negocio y Operaciones. Experimentado gestor y con un sosegado discurso, no pierde la ocasión para confirmar y reconfirmar el mantra que inspira su modelo: “A mí me gusta crecer, pero me gusta hacerlo desde la rentabilidad”.

Bajo este principio se ha abordado un plan de eficiencia que, en el trienio 2017-2019, se concreta en unas medidas de estabilización que recientemente el equipo ejecutivo al completo presentó a los inversores de esta empresa cotizada en la Bolsa de Madrid. Años en los que la deuda de la compañía deberá continuar su estricta dieta hasta alcanzar unos 300 millones de euros, misma cifra que el Ebitda previsto para 2019. Un equilibrio en la cuenta de resultados que permitirá pensar en una nueva etapa de crecimiento orgánico y de compras para asentar NH como uno de los referentes europeos del sector.

"Soy un enamorado de mi profesión y tengo claro que no voy a reducir ni un euro de gasto en los hoteles: el dinero lo quiero donde toca al cliente"

Unos planes sobre los que el siempre precavido Aragonés no ofrece mayores pistas: “No quiero que el equipo se desenfoque”. Lo afirma desde su luminoso despacho en el centro de Madrid, en el que apenas hay espacio para lo personal en unas estanterías sorprendentemente despejadas de objetos y libros. Sobre ese océano de blanco destacan las dos corbatas en tonos rojizos que se descuelgan desde un perchero en clara disposición para ser anudadas con urgencia cuando la empresa lo requiera.

¿Sentarse en el despacho de la Consejería Delegada obliga a mantener otra mirada?
No. Como director de Operaciones de la compañía y encargado de la labor comercial estaba muy cerca del anterior consejero delegado, por lo que no ha habido sorpresas. El balance de estos meses es extraordinariamente positivo; la compañía ha desarrollado sus fortalezas y hemos dinamizado un proyecto del que ya formábamos parte poniendo el énfasis en esos aspectos que considerábamos mejorables.

Aragonés acumula más de ocho años de experiencia en NH Hotel Group.

¿Qué aspectos eran esos?
Básicamente ser más eficientes. Teníamos un modelo muy expansivo desde el punto de vista del crecimiento, pero a mí me gusta crecer desde la rentabilidad. En mi opinión, la compañía tenía un problema en costes estructurales que había que acometer y hemos puesto en marcha un plan que permite un ahorro mínimo de 18 millones de euros, lo que facilita enormemente la ejecución de los objetivos trazados.

En un momento en el que el sector hotelero compite en generación de experiencia diferencial, ¿son compatibles ambos objetivos?
No se puede olvidar un matiz importante: yo soy hotelero y un enamorado de mi profesión. He ejercido durante muchos años y tengo claro que no voy a reducir ni un euro de gasto en los hoteles, ni tampoco renuncio a ningún planteamiento de mejora del servicio, pero yo el dinero lo quiero donde toca al cliente.

Pero también es un momento de cambio en la gestión empresarial que requiere de inversiones en el corto plazo para avanzar en digitalización o análisis ‘big data’…
Y lo estamos haciendo, pero esas grandes inversiones tecnológicas en sistemas de información y gestión también comportan ahorros: se ha invertido mucho dinero en los últimos años, y eso nos permite monitorizar la empresa con menos recursos de los que teníamos antes.

QUE LO CLÁSICO NO QUITE LO TECNOLÓGICO
Se define como “hotelero clásico”, en clara reivindicación del arte del hospedaje basado en el buen servicio de las personas aprendido a lo largo de sus muchos años de ejercicio en distintos mercados. Y Ramón Aragonés ejerce casi sin descanso su pasión profesional: “Cuando hago alguna escapada con mi mujer, se niega a que comamos o nos hospedemos en algún NH porque dice que no paro de trabajar”, confiesa sonriente. Pero su capacidad de observación no pasa por alto las nuevas demandas del usuario que identifica, “muy ligadas a la tecnología”. Una tecnología que, entendida en su más amplio uso, debe servir para facilitar la estancia a través del smartphone del huésped, para personalizar su habitación gracias a las escenas de iluminación y sonido que ofrecen algunos de sus hoteles o para equipar con los últimos avances en duchas.

“NH está en la mejor posición para aprovechar al máximo las múltiples expectativas del sector hasta 2019”. ¿A qué se refería cuando lanzó este mensaje a los inversores?
En el primer semestre hemos tenido unos resultados extraordinarios, con un crecimiento del 40% del Ebitda, y eso legitima nuestro plan para 2017-2019. Nuestras expectativas se basan en primer lugar en pasar de los 180 millones de Ebitda de 2016 a casi 300 en 2019, pero lo más importante es que el plan va a permitir desapalancar financieramente a la compañía. Si todo se cumple, al final del periodo NH tendrá un nivel de deuda de una vez el Ebitda, con cerca de 1.800 millones de activos que podemos rotar.

Y ese balance, ¿dónde permite poner los ojos a la compañía?
Me gusta ir paso a paso. Esta fase es tan importante para el accionista y el fortalecimiento definitivo de la compañía que solo me quiero centrar en esto. Pero, de cumplirse, abre un escenario totalmente diferente y permite seguir trabajando para convertir NH en uno de los principales players del mercado europeo, creciendo pero siempre con la rentabilidad como objetivo.

¿También para retribuir al accionista?
Ya se ha traducido en eso: por primera vez en los últimos ocho años hemos repartido dividendo. Pero es que la propia evolución de la compañía va a permitir seguir haciéndolo, como es de justicia para unos accionistas que han sabido acompañarnos en todos los momentos. A finales de 2019 tendremos cien millones de beneficio neto recurrente, y eso da estabilidad.

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Han identificado el segmento premium como vía de crecimiento. ¿Es donde más oportunidades detecta?
Sí, es ahí donde las veo. Además tenemos marcas con las que hemos acertado, como Collection y Nhow, que representan una gran oportunidad. Acabamos de firmar un nuevo Nhow en Lima que abriremos en los próximos años, pero si el plan se cumple y tenemos los recursos financieros necesarios, el objetivo no es crecer únicamente por la vía orgánica, sino también a través de la incorporación de otras compañías.

Eso sería como volver a los viejos tiempos.
Con todo el respeto, no. Los nuevos tiempos de NH siempre van a estar marcados por la rentabilidad, no tengo ningún interés en crecer por crecer.

¿Crecimiento que debe aguardar a 2019?
O quizá antes; estamos atentos a las oportunidades que puedan presentarse.

¿Una de las formas de acelerarlo sería aprovechando las buenas condiciones del mercado de inversión hotelero para deshacerse de algún activo?
La rotación de activos es una forma de generar recursos adicionales que forma parte de las políticas de la compañía, por ejemplo, aligerando el peso en algunos mercados maduros con sobreoferta. El bendito de esta compañía es que tenemos muchas posibilidades, y eso abre muchos escenarios.

"Con el nuevo nhow en Lima queremos crecer no solo orgánicamente, sino también con la incorporación de otras compañías"

¿Y cómo se está comportando España?
Es un momento extraordinario, nos está dando grandes alegrías, y además no solo en las ciudades más importantes; también en capitales de provincia más pequeñas donde antes no se llegaba y ahora hay muchos fines de semana en los que es imposible encontrar una habitación. España vive uno de sus momentos más dulces, y llevo muchos años en este sector.

¿Una alegría que podría llevarnos de nuevo a políticas de apertura descontroladas?
Espero que no. Todo el mundo sabe que vivimos un momento excepcional pero es de esperar que tengamos la prudencia necesaria para no abrir hoteles donde no se debe. Una de las fortalezas de NH son sus buenas localizaciones, algo que ha hecho muy bien desde siempre y que protege a la compañía en el caso de que llegue un cambio de ciclo: la ubicación es una protección absoluta frente a la crisis.

Como efecto de la digitalización, el sector hotelero ha impuesto un modelo de precios dinámicos cuya continua fluctuación es vista con enojosa resignación por la agencia de viajes. ¿Qué se le puede decir?
Es lo mismo que ha pasado con los aviones. El reto del sector es adecuar oferta y demanda de forma automática, y ahora tenemos la capacidad de hacerlo al minuto y cuantas veces sea preciso al día; eso dinamiza el mercado. Es bueno para el consumidor porque, igual que pueden subir, pueden bajar. Y todo ello clarifica el mercado, somos más transparentes y eso lo agradece un consumidor cada vez más inteligente e informado. Eso sí, siempre que se le dé algo a cambio. Estoy muy orgulloso con los ratios de calidad de esta compañía, con una media de 8,6 puntos; es importantísimo en un momento en el que la relación calidad/precio es uno de los grandes drivers. Un ratio conseguido además en un momento en el que se han subido los precios, lo que demuestra que se reconoce el esfuerzo de la compañía por mejorar la experiencia.

¿Qué mejoras se han ofrecido al cliente?
Si NH ha tenido algo bueno es que siempre ha primado el servicio. Hay un gran orgullo de pertenencia a la compañía, y eso se transmite en una sonrisa al cliente, algo que está muy en el ADN de la empresa. Pero, además, se ha invertido mucho en tecnología para mejorar la estancia. Estamos en una fase muy avanzada para ofrecer check-in y check-out automatizado desde el propio smartphone del cliente, y a punto de lanzar el Choose your room, que permite elegir la habitación antes de su llegada según sus preferencia: interior o exterior, más amplia o menos, junto al ascensor o a la escalera de incendios… Es un tipo de servicios que ayuda mucho al cliente pero que nunca nos llevará a perder el toque entre nuestros trabajadores: soy un hotelero clásico y considero imprescindible una interacción personal.

Otro punto en el que se ha hecho un  evidente esfuerzo es en el cuidado de su oferta de restauración. ¿Es un elemento estratégico?
Sin duda es una de las grandes apuestas. Tenemos varios chefs con estrellas Michelin, como David Muñoz, Paco Roncero u Óscar Velasco en Madrid, o Chris Naylon en Ámsterdam, pero contamos con muy buenos cocineros en todos los hoteles. Mi teoría es: “Si lo hacemos, lo hacemos bien”. Donde hay servicios de restauración se cuida la oferta. Pero hablamos de un servicio muy complejo, por eso somos partidarios de externalizar los restaurantes para beneficiarnos de la asociación con chefs de prestigio. Pero no todos los hoteles necesitan de un restaurante, hay muchos en los que los clientes piden solo alojamiento y desayuno. De ahí que una de mis apuestas personales sea cuidar la primera comida del día, que es una de las fortalezas de la marca, ofreciendo en todos los establecimientos el mismo tipo de desayuno con las peculiaridades de la localización de cada hotel.