Luis Maroto, primer ejecutivo de Amadeus.

Por Raúl Alonso

En la empresa turística existen modelos de gestión que hablan de compromiso personal y del equipo, de capacidad de escucha y liderazgo, de innovación y anticipación a la tendencia, pero también de la necesidad de seguir pisando la calle y de desconectar para buscar respuestas. Algunos de los primeros ejecutivos del sector nos lo cuentan.

Luis Maroto, consejero delegado de Amadeus:
“Los clientes han de estar en el centro de las decisiones”
Es el primer ejecutivo de Amadeus, una de las empresas españolas más internacionalizadas: 190 mercados en los que desarrollan su trabajo 16.000 profesionales de 146 nacionalidades. Con el foco puesto en la innovación (su compañía ha dedicado 5.400 millones de euros a I+D desde 2004), Maroto lidera Amadeus desde enero de 2011, después de haber pasado por los puestos de Deputy CEO y CFO y haber llevado a cabo el exitoso regreso a bolsa de la compañía en abril de 2010. Una vez se aleja de los despachos, su pasión es la naturaleza y los paseos por la montaña. También, no podía ser de otra manera, los viajes, con especial predilección por Asia como destino.

SUS CLAVES
1. Ponte en el lugar de tus clientes. “Parece obvio, pero es preciso insistir en ello: los clientes han de estar en el centro de las decisiones de negocio. Para una empresa tecnológica puede ser tentador pensar primero en la tecnología y el producto y luego en cómo venderlo, pero sería un error. Lo primero es siempre pensar en qué problemas necesita el cliente que resolvamos y, a partir del ahí, trabajar en la solución que responda a dichas necesidades”.
2. Invierte en investigación y desarrollo. “La inversión en I+D incrementa nuestra habilidad para innovar, pero también para adaptarnos y anticipar los cambios tecnológicos. Nuestro país invierte 9,1% menos en inversión y desarrollo que en 2009, en contraste con la tendencia en la Unión Europea, que lo hace en un 27,4% más; esto nos coloca en una clara desventaja competitiva. En Amadeus invertimos alrededor del 15% de nuestros beneficios en I+D y creo firmemente que esta es la mejor garantía para nuestro crecimiento en el futuro”.
3. Potencia la diversidad cultural en la empresa. “La diversidad cultural está en el ADN de Amadeus: solo en nuestras oficinas de Madrid, contamos con profesionales de más de 70 nacionalidades diferentes. Pero más allá de la procedencia de los profesionales, veo grandes beneficios en los equipos formados por personas de diferentes culturas, puntos de vista y maneras de trabajar”.


Eugenia Fierros, directora de la Oficina de Turismo de Noruega
“Basamos nuestra comunicación en experiencias y emociones”
Lleva 17 años mostrando a los españoles los secretos de un destino bello y singular como Noruega. Una labor de promoción que Eugenia Fierros también defiende desde la presidencia de la Asociación de Oficinas Nacionales Extranjeras de Turismo de España. Pese a sus más de 25 años dedicada al mundo del turismo, sigue disfrutando del viaje, sobre todo si le ofrece naturaleza. Quizá por ello asegura que, si se pierde, hay que buscarla en Asturias: “Es mi refugio”, puntualiza.

SUS CLAVES
1. Digitalización del marketing. “Porque permite la máxima personalización. Es muy importante para un destino que no es masivo como Noruega, ya que aprovechamos mejor los recursos al dirigir nuestras acciones publicitarias a nuestro público objetivo”.
2. La experiencia manda. “Basamos la comunicación en experiencias y emociones más que en datos o productos. A veces una foto en Instagram condiciona la decisión de un viaje y, si conseguimos que nuestra historia emocione, es probable que Noruega esté presente en sus próximas vacaciones. Y para contar esas historias es fundamental escuchar, para lo que hoy tenemos herramientas tan potentes como las redes sociales”.
3. Luchamos contra la estacionalidad. “Aunque Noruega no es un destino masivo, existe un riesgo de exceso de turistas en determinados lugares durante algunas épocas del año. Esto supone un grave problema para la sostenibilidad, que es la gran prioridad del país. Este año nuestra estrategia es Todo Noruega todo el año, para la que trabajamos nuevos conceptos como la cultura o la gastronomía, siempre como complemento a la naturaleza”.


Isabel Llorens, cofundadora y CEO de Rusticae
“Mi labor como CEO es estar para lo que el equipo necesite”
Verso es el nombre del perro que tiene en acogida desde hace poco más de un año como resultado de su compromiso con Bocalán, la fundación dedicada a mejorar la vida de discapacitados y desfavorecidos con perros de asistencia. A punto de entrar en sus 50, Isabel Llorens es una empresaria y mujer de sorprendentes contrastes, capaz de fundar en 1996 Rusticae (el club de hoteles con encanto líder en España), escribir un libro para contar su experiencia emprendedora junto a su socia, Carlota Mateos, o disfrutar del flamenco y el teatro.

SUS CLAVES
1. Modelo sin jefes. “El equipo trabaja en modo de autogestión y por proyectos. Mi labor como CEO es estar para lo que el equipo necesite y aportar ideas que puedan apoyar su trabajo”.
2. Modelo cien por cien colaborativo. “Los hoteles incluidos en el club colaboran entre ellos sumando fuerzas. Todos trabajamos con el objetivo común de crear un turismo de calidad y sostenible, que genere un impacto positivo en cada territorio. Y es bajo una misma identidad colectiva cuando encontramos la esencia particular de cada uno de los alojamientos”.
3. Modelo de gestión ágil. “Contamos con un proceso de mejora continua que nos permite lanzar los productos y servicios de una forma eficaz y rápida en tiempo récord”.


Luis Riu, consejero delegado de Riu Hotels & Resorts
“Desde la distancia de un despacho se pierde perspectiva”
Desde que en 1998 fue nombrado consejero delegado de la empresa familiar junto a su hermana Carmen, forma parte de uno de los tándems más exitosos de la hotelería española. El anfitrión de más de cuatro millones de huéspedes al año nació en Palma de Mallorca en 1960, sabiéndose predestinado a hacer casi de todo antes de asumir la gestión de los 92 hoteles en 19 países con los que cuenta el grupo. Pese a la apretada agenda como responsable de Expansión, Operaciones y Marketing de la empresa, siempre que puede busca su oasis de tranquilidad en la música y el deporte.

SUS CLAVES
1. Vocación e instinto. “Siempre me han dicho que tengo instinto para ver el potencial de los nuevos destinos. Con los años he aprendido a dejarme llevar por él. Grandes ejemplos de esto son Jamaica, Cabo Verde, Nueva York o Maldivas, que hoy son algunos de nuestros grandes logros. Considero imprescindible probar cosas nuevas para seguir creciendo y mejorando”.
2. Ser líder de un gran equipo. “Crecer al ritmo que lo hacemos sería imposible si no contáramos con profesionales comprometidos con el proyecto en los que delegamos decisiones y la ejecución de planes”.
3. Compromiso e involucración personal. “Desde la distancia de un despacho se pierde la perspectiva y el contacto con el producto y el cliente. No es difícil verme en un hotel antes de abrir revisando todos los rincones”.


Amuda Goueli, cofundador y CEO de Destinia
“El fracaso es parte del aprendizaje”
Nacido en tierra de nadie entre Egipto y Sudán, según él mismo explica, a los ocho años se mudó desde la región de Nubia a El Cairo para estudiar. Era el comienzo de un periplo marcado por el viaje y que le llevaría a España en 2000, fundando un año después Destinia junto a su inseparable Ian Webber. La empresa es hoy una de las cinco mayores OTA de España y trabaja en su transformación hacia proveedor de tecnología. Amuda es, además, un activo evangelizador de la economía digital.

SUS CLAVES
1. Escuchar. “Es necesario para ver qué pasa a mi alrededor, qué cambios y nuevas aplicaciones surgen más allá de nuestro universo travel. Las ideas están fuera, solo hay que querer verlas; es lo que hicimos con el bitcoin, por ejemplo. Y es algo que me gusta que cualquiera de los que trabajan en Destinia haga. Luego está el significado más cercano de escuchar: mi puerta está abierta, lo que significa estar preparado para lo que quieres oír, pero también para encajar la crítica”.
2. Probar. “No tener miedo a hacer algo. Por supuesto, las ideas y proyectos deben tener un fundamento, pero siempre digo que, si llamas a 10 puertas, puede que solo se abran una o dos, pero si no lo haces, no vas a descubrirlo. El fracaso es parte del aprendizaje. Siempre”.
3. Parar para pensar. “Cuando me siento bloqueado necesito coger perspectiva. Desconectar es también parte del trabajo,
y encuentro refugio en los libros. Solo cuando consigo apartar la mente del problema puedo encontrar las soluciones”.


José Francisco Adell, consejero delegado de Grupo Julià
“En el turismo hay que disponer de capacidad de anticipación”
En 2007 asume la Consejería Delegada de un grupo con 85 años de historia dispuesto a transformarse para apuntalar su vocación como referente del servicio turístico y la movilidad. Desde entonces, este barcelonés nacido en 1970 y padre de siete hijos ha realizado una importante apuesta por la internacionalización, impulsando su reorganización en tres áreas: Turismo, Transporte Discrecional y Buses y Trenes Turísticos. Su modelo se completa con una potente estructura de servicios centrales que potencian la eficiencia y efectividad de cada una de las divisiones.

SUS CLAVES
1. Equipo comprometido. “Hablamos de profesionales con los que vas a trabajar cada día y en los que vas a confiar el desarrollo de tu compañía. Así lo entendemos y, a la hora de contratar nuevo personal, buscamos personas con valores y principios sólidos, inquietas intelectualmente y muy motivadas, más allá de perfiles con un conocimiento técnico y del sector específicos”.
2. Visión estratégica. “En un sector cambiante como el turismo hay que disponer en las áreas de dirección de una visión estratégica y capacidad de anticipación a las nuevas tendencias. La apuesta de Grupo Julià por la innovación empieza por la voluntad de incorporar estos cambios en el día a día de la operativa de la compañía”.
3. Personalización. “La confianza que depositan nuestros clientes en nosotros nos hace apostar por la calidad y un trato muy personalizado, como elemento competitivo, y una herramienta para mejorar sus experiencias”.


Gabriel M. Subías, CEO de Ávoris
“Una estrategia definida reduce el tiempo de reacción ante cualquier cambio”
Este ejecutivo nacido en Palma de Mallorca en 1966 ha sido casi todo para el sector turístico español. En su trayectoria ha demostrado saber cómo hacer frente a los obstáculos, quizá como resultado de probar sus límites en las duras Spartan Race a las que es aficionado. Gabriel M. Subías ha dirigido algunas de las reorganizaciones empresariales y compras más audaces de los últimos años, fichando en 2011 para Grupo Barceló como CEO de Travel. Su principal misión ha sido desarrollar un operador turístico global verticalmente integrado, Ávoris, realizando compras como Catai y tomando decisiones como el rebranding de las agencias de viajes del grupo.

SUS CLAVES
1. Equipo. “En Ávoris entendemos que la actuación individual de cada uno de nosotros es estéril si no está coordinada y unida al resto del equipo. Pero además es ineludible que el equipo esté comprometido y sienta el fracaso o el error como propio”.
2. Estrategia. “Para alinear tanto al equipo como al accionista es fundamental tener una estrategia clara del camino a recorrer. Cuanto más clara es la estrategia y más fácil su transmisión, más garantías hay para afrontar las dificultades. Y, además, una estrategia bien definida reduce el tiempo de reacción ante cualquier cambio, ya que el equipo está preparado para tomar decisiones sin someter cada una de ellas a un debate prolongado. Por último, la estrategia dota de coherencia al proyecto, ya que permite al cliente identificar con facilidad los valores y atributos”.
3. Flexibilidad o capacidad de adaptación. “En un entorno tan cambiante como el del turismo es imposible prever qué nos deparará el futuro. Hay demasiadas variables que afectan a nuestro negocio, por lo que resulta imprescindible reaccionar de forma adecuada e inmediata ante ellas. En gran medida, la diferencia entre las empresas exitosas y las que no lo son es el tiempo de reacción al cambio”.