José Antonio Carazo

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Un mercado laboral de dos velocidades

La diversidad generacional y la tecnología son las dos grandes palancas del cambio social y, por lo tanto, de las organizaciones. La correcta gestión de la coexistencia de distintas generaciones puede/debe ser un elemento enriquecedor. En cuanto a la tecnología no debemos olvidar que no es más que un facilitador, nunca un fin en sí misma. Es algo que nos ha permitido, entre otras cosas, cambiar la forma de trabajar, modificar las estructuras organizativas en las empresas o prestar nuevos servicios a los clientes. Y el denominador común a estos dos factores, diversidad y tecnología, es el conocimiento.

Hace varias décadas que se habla de la dualidad del mercado de trabajo en España desde el punto de vista de las relaciones laborales. En nuestro país conviven, en las mismas organizaciones, trabajadores con contrato estable y una serie de derechos adquiridos protegidos por la legislación, con trabajadores con contratos temporales, en condiciones económicas sensiblemente inferiores y cuya estabilidad en el empleo no depende tanto de su desempeño como de la evolución económica.

Hoy, sea cual sea la cualificación, se exige a todos competencias de flexibilidad, autonomía, iniciativa y capacidad para asumir responsabilidad.

Si analizamos con un poco más de detalle el mercado laboral español, podremos comprobar que la dualidad que se aprecia en el ámbito de las relaciones laborales también se da en otros, como en el del conocimiento. El Informe 03/2015 sobre competencias profesionales y empleabilidad del Consejo Económico y Social revela que “las estructuras del empleo de los países más desarrollados (y España está entre ellos) se están transformando hacia un modelo polarizado”: se incrementa el peso específico del empleo cualificado (profesionales y técnicos) y, paradójicamente, también crece la demanda de empleo de media o baja cualificación. Las ocupaciones intermedias, sobre todo los puestos administrativos y los de profesionales manuales de cierta cualificación, son las que más sufren: las que tienden a reducirse.

DISTINTOS TIPOS, MISMAS EXIGENCIAS
Estamos ante una nueva dualidad, la de personas de muy alta cualificación con otras de baja formación que conviven en las mismas empresas. Además, hay que tener en cuenta que estas personas, todas ellas, al trabajar en las mismas empresas, tienen que compartir objetivos y a las que –al margen de su cualificación técnica– se exigen competencias similares. Tradicionalmente los empleos más cualificados se han asociado a competencias de flexibilidad, autonomía, iniciativa y capacidad para asumir cierto grado de responsabilidad. Hoy, sea cual sea la cualificación de partida, se exige a todos –en mayor o menor grado– estas competencias. Habilidades de comunicación, empatía, capacidad para resolver conflictos, idiomas e iniciativa son características que deben reunir todos al margen de su posición en el organigrama.

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Y más, si cabe, en las tareas que se realizan en persona, de cara al público o interrelacionando directamente con el cliente. Un caso paradigmático es el sector servicios, en general, y el turístico, en particular. No se trata de una percepción; los datos también lo corroboran. Según el Centro Europeo para el Desarrollo de la Formación Profesional (Cedefop), en España el crecimiento de las ocupaciones en los próximos años se centrará fundamentalmente en las actividades de servicios, en el que las ocupaciones intermedias tenderán a reducirse, pero de forma más lenta.

Todo lo dicho nos debe mover a la reflexión y a tomar medidas de largo recorrido que no se pueden demorar más. La decisión hay que tomarla hoy, pese a no encontrarnos en el mejor momento coyuntural. Así lo ha demostrado la última oleada del Índice de ‘Capital humano’ (ver Capital humano, nº 309, abril de 2016). Este barómetro, que mide las expectativas a corto plazo de las empresas del Ibex-35, se ha derrumbado en el primer trimestre de 2016. La percepción sobre la situación económica ha caído un 64,71%, la posibilidad de encontrar empleo se ha reducido a la mitad y la previsión sobre la inversión en formación está por debajo de las expectativas con las que se cerró 2015.

LA EXPERIENCIA DEL EMPLEADO
Con todo, los responsables de recursos humanos de las principales empresas españolas siguen teniendo entre sus prioridades la transformación de las organizaciones y la necesidad de gestionar el talento y de atraer y retener a los mejores. Es evidente que las empresas necesitan que estos se queden pero, al mismo tiempo, la necesidad de retener a los empleados con más talento empieza a ser la única garantía de estabilidad laboral que comentaba al principio al referirme a la dualidad del mercado de trabajo desde la perspectiva del conocimiento.

Por ello, las políticas de las empresas deben ir orientadas en dos direcciones. Por una parte, ofrecer condiciones atractivas para el talento, hacer una oferta de valor que atraiga a los mejores; por otra, trabajar en lo que se ha dado en llamar la experiencia del empleado. La mejor forma de conservar a los mejores es que ellos, libremente, lo decidan. El talento se desenvuelve mal en cautividad; necesita espacios de libertad y de autonomía. Si sabemos crear un ecosistema en el que el talento se encuentre a gusto, habremos puesto las bases para crear el mejor lugar para trabajar. La economía y la sociedad no se pueden permitir que las personas circulen a dos velocidades cuando hablamos de conocimiento. Solo así cada uno, desde su cualificación, desde su capacidad y desde sus responsabilidades, que todas son necesarias en las organizaciones, sentirán que su aportación al objetivo común es importante.